前言

小米自创立至今12年只干了一件事：用互联网的思维和方法，改造传统制造业，实践、丰富“互联网+制造”，推动商业社会的效率革命，以实现最大化的用户利益和社会经济运转效率。

第二章 低谷

其中最关键的是我们自身的能力不够，只是过去很多问题都被高速增长掩盖了，而一旦失速，这些问题就立即暴露出来。

为什么小米能够摆脱销量下滑的“死亡螺旋”？凭什么小米还能有求生的机会？抛开所谓运气因素，对价值观的坚守，自身迅速而深刻的反思、复盘、学习、迭代能力，以及与用户的紧密团结，让我们在最艰难的时刻依然拥有用户珍贵的信任和期待。

第三章 重回增长

优秀的公司赚取利润，伟大的公司赢得人心

第四章 新十年新征程

“三大铁律”分别为技术为本、性价比为纲、做最酷的产品。

重新创业、互联网+制造、行稳致远。

第五章 我对互联网思维的理解

软件本身是一种工具，而工具并不是服务。

写程序就像写诗一样，需要想象力，需要有简练的表达能力和构建世界观的能力。出色的程序，就像诗一样简洁优雅。

于是我就站到一边，仔细观察店里的老销售员是怎么卖软件的。我发现，销售员不是看到用户就开始讲产品的技术特性，而是顺着用户的需求，根据用户的使用习惯和偏好来介绍产品，有时候，用户提出来的功能需求恰好是我们做开发时的盲点，这给了我巨大的启发。

理想有多美，破灭时就有多痛。对一个充满激情的年轻人来说，没有比失去理想更可怕的了。

我们的研发技术绝对是一流的，但我们并不那么懂产品，也不太清楚什么样的产品是用户真正需要的。做产品不是炫技，如何把功能做到更人性化、更迎合用户的需求，跟技术同样至关重要。

当时我还不明白，软件是一个工具，互联网提供的是服务，软件完全可以借由互联网的形式和渠道转化为一种面向用户的服务。

金山的痛苦经历让我不得不一再思考互联网的本质。这些思考让我最终发现，长期来看，并不存在所谓的纯互联网公司，互联网的特性是一些原本就存在的商业创新或准则在新技术条件下的极致放大，互联网思维是可以应用于互联网时代所有行业的方法论。

互联网是一种工具，也是一种价值取向，更是社会意识的形成机制和社会生产新的组织机制、发展模式。它最大的价值在于广泛推动人与机构彼此赋能，从而推动信息传递、沟通，以及生产和消费的效率提升。

互联网思维并不是互联网原创的思维，却在互联网时代得到了显著认知，赢得了巨大的、普适的验证。

第六章 互联网七字诀

专注、极致、口碑、快

以，公司的核心业务和核心方向、核心目标一定是一元的，不存在二元甚至多元的可能。

对所有的后来者而言，前人的优势再完美，也总有机会弯道超车；而对曾经的极致创新者而言，如何保持持续追求最优解的能力，就成了对“极致”的本质理解。

如果追求极致的努力不在用户需要的正确方向上，或者不在公司专注的方向上，那么花的力气越大，离题越远，此时的投入和努力只能沦为一种“秀情怀”的噱头，或者是一种无用的“炫技”，抑或是一种盲目的“自我感动”。

看到未来的新可能，再以超越常人的投入把它实现，这样的路注定充满痛苦。

所以说，今天对极致的追求，其实是在投资明天的竞争力。

只有超过预期的产品才能带来口碑

又好又便宜的产品也不一定能带来口碑，只有超过预期的产品才能带来口碑。

暂付阙如

移动互联网时代的用户其实不怕产品不够完善，怕的是他提了意见你却没有改进。

在互联网思维中，快是一项准则，而不是目的。所以，在具体执行时，我们要防止本末倒置，要以“口碑”为先，以核心目标为先，而不是一味追求表面上的、局部的快。

第七章 技术为本

技术实现至关重要，而技术实现背后的理解和把握，则更加重要。

必须实现对关键技术环节的掌握和主导

工程师是一群什么样的人？他们看起来很闷，他们不善言辞，就像我一样。但是我们的内心，非常的狂热。探索技术的时候，我们是苦行僧；打磨工艺的时候，我们是受虐狂；谈到体验的时候，我们吹毛求疵；做产品的时候，就野心勃勃。我相信，就是这样的野心勃勃，就是这样的勇气，才会有可能拿出一个又一个的好产品。如果没有这样的勇气，连试都不去试一下，你没有可能做出好产品。

小米内部大量的技术创新都不是规划出来的，大量让人激动的研发项目都不是作为工作指令委派下来的，而是工程师们凭着热爱和探索的激情，在日常工作之外脑力激荡出来的。

匠人更多的是反复锤炼一种技艺，而工程师则能创新地解决很多系统性问题。

第一性原理，就是指我们要从事物的基本原理出发进行推理，而不依照已有的认识和经验进行“黑盒子”对“黑盒子”的类比。

工程师的思维就是抓到什么用什么，有效地解决问题才是王道。

第八章 和用户交朋友

帮用户做精选和克制贪婪

，从合伙人到产品经理和开发工程师，全部都在社区论坛和微博上直接面对用户，随时接受用户的意见和建议。

第九章 爆品模式

关于爆品，我认为有三个产生条件，分别是： • 高效的工业化大生产。 • 迎合大众消费能力的定价。 • 产品体验导向的创新。

那什么才是爆品？我的定义是：产品定义、性能、品质或价格与现有产品明显不同，大大超出用户期望并引发口碑热烈传播和热销的现象级产品。 如果觉得这段话过于正式，我还有一个简洁版：产品力超群，具有一流口碑，最终实现海量长销的产品。

商业发展的方向就是普惠，让更多人享受到一致的高品质生活体验，提升人类的整体幸福感。

第十章 高效率模型

所以，对后起的创业团队而言，不要被巨头们的团队规模和投入规模吓倒，只要能在关键领域高效创新，永远都有后来居上的机会。

打造爆品实现各类固定成本的分摊降低，使用新媒体和新零售渠道降低推广、销售成本，紧密围绕用户布局公司产品/服务，促成用户高频互动和使用，形成能够互相引流/转化用户、交叉补贴的商业闭环。

第十一章 新零售

我认为新零售的本质是“效率革命”，零售的本质没有改变，而所谓的“新”，核心在于商业效率的提升。“新零售”与线下还是线上无关，更与轻公司还是重公司无关。

在小米的理解中，零售的本质就是用极致的效率实现极致的用户体验。

效率是方式和手段，体验是目的和结果，即为实现价值而运营，做到“多一分浪费，少一分不完整”，让用户花的每一分钱都物超所值，让品牌方和渠道合作方通过高效率获得合理的回报

第四部分 小米方法论与产业生态

消费者需要的不是便宜的东西，而是好东西，最好是又好又便宜、体验价值高的产品，这有赖于整个制造业的能力、观念和意愿。

第十二章 生态链模式

从一开始我们就决定，可做可不做的功能一定不做。

在司空见惯的细节中发现体验提升的巨大空间，是真正实现“好用”的实践方法。

我曾经公开分享过小米模式的四大学习对象，分别是向同仁堂学真材实料，向海底捞学口碑，向沃尔玛和开市客学高效运营，向无印良品学设计。

小米生态链1.0的主要任务是，验证小米方法论和小米模式的普适性，初步改变100个行业的面貌，寻找、扶持、成就一批志同道合的优秀创业者；小米生态链2.0的主要目标是，在小米生态链1.0的基础上，为合作创业团队提供更强健、全面、深入的能力支撑平台，推动小米“以人为中心、连接人与万物”的科技生态持续、健康、繁荣地发展，帮助相关行业进一步提升效率，提升整个行业的产品技术和体验水准。

如果生态链企业没有建立自主业务和品牌的雄心，没有独立发展的勇气，只能依附于小米生态链的合作业务存活，那么这绝不是生态链模式的成功，恰恰是最大的失败。

第一，在寻找、发掘新爆品机会时，不能仅凭直觉，而要靠对用户、行业的洞察；第二，要善于发现未被满足的时代需求，打造爆品的机会其实是源源不断的。 行业进步、技术迭代、消费升级有周期性，但在技术精进、用户洞察、需求挖掘方面的努力不分周期。

第十四章 小米方法论的演进思考

“规模不经济”的陷阱：对流量的渴求压倒一切，导致忽略了真实的用户增长，规模越大，效率反而越低，最终也就无法为用户提供真正有价值的产品和服务。

没有一支以工程师为主导，充分保障工程师发挥空间、激发工程师创新动力与才华的团队，我们就不可能打造出技术领先、体验出众的极致产品，也无法做到产品“感动人心”，爆品模式更无从谈起。

我的结论是，溢价模型已经被证明了是一条不归路，小米模式要坚定地走性价比模型。

大公司做新业务的三个大坑：认知错位、惯性思维、偶像包袱。

业内有一个根深蒂固的认知，做品牌，做高端，就是为了溢价，溢价能力是做高端的根本目的和唯一标准。当有同事问我这个问题时，我的回答是，我们的讨论中没有坚持性价比能不能做高端，只有在坚持性价比的同时怎么做高端。

但体系化并不是万能灵药，它可以帮助少犯显性的错误，但并不能保障创新和活力。

创业就是在秩序与混沌之间，在确定与不确定之间，不断寻找平衡，寻找每一个节点的最优解。

后记 什么是小米模式

著名经济学家熊彼特在100年前就提出了一个了不起的论断：“商业的成功，并非在于为女王们提供更多的精美绝伦的丝袜，而在于工厂女工们能买得起的丝袜和女王们的一样好。”